16. dubna 2014, Global Connections

Tři kroky k přežití vedle největších hráčů

V prostředí nasyceného trhu řešila společnost Simonds Farsons Cisk otázku, jakým způsobem expandovat a dále rozvíjet firmu. Vedení dospělo k názoru, že jedinou reálnou možností, jak dosáhnout významného růstu, je začít vyvážet své produkty a vydobýt si postavení na zahraničních trzích.

Kontaktujte nás

Na telefoním čísle: +420 225 024 555 Financial Services Compensation Scheme

Pro každého nového exportéra je náročnou výzvou prosadit se v konkurenčním prostředí nových trhů. Společnosti podnikající v oblasti rychloobrátkového spotřebního zboží a ty, které přecházejí z malých domácích trhů na mezinárodní hřiště, kde dominují zavedené značky, narážejí ovšem na další problémy.

Norman Aquilina je výkonný ředitel skupiny Simonds Farsons Cisk, maltské společnosti, která podniká v pivovarnictví a prodeji značkových piv a nápojů, dovozu potravin a nápojů a vlastní franšízový řetězec restaurací rychlého občerstvení.

Simonds Farsons Cisk zahájila svou současnou exportní strategii v roce 2006 a od té doby se jí podařilo dosáhnout růstu v desítkách procent. Vývozní růst se stal v posledních letech jasnou prioritou a společnost nyní rozvinula vizi a strategii, jak dosáhnout vytčených cílů do roku 2020.

Zaměřte se na specifický segment trhu

„Je jasné, že nikdy nemůžeme konkurovat globálním značkám, takže se chceme zavést jako odborníci na specifickém segmentu trhu, kteří nabízejí kvalitní produkty, jež se zřetelně liší od produkce zavedených velkých značek,“ říká pan Aquilina.

Další problém, s kterým se společnosti s malým domácím trhem musí utkat, je otázka prostoru pro expanzi. Společnosti s velkým domácím trhem mají výhodu větší efektivity a úspor z rozsahu výroby, což se často odráží v tlaku na snižování cen a vyšší marže.

„S takovým luxusem nemůžeme počítat,“ dodává pan Aquilina. „My musíme najít rovnováhu mezi konkurenceschopností vývozních cen a vlastní schopností konkurovat jinak než cenou, zejména v takových kategoriích, jako je kvalita, spolehlivost, stálost a ochota vyjít vstříc zákazníkům.“

Rovnováha se musí hledat i v míře standardizace produktů a jejich přizpůsobení potřebám a přáním zákazníků tak, aby co nejlépe reagovaly na specifickou situaci každého nového trhu.

Vytvářejte produkty tak, aby odpovídaly poptávce

„Své značky a produkty neustále přizpůsobujeme tak, aby co nejlépe odpovídaly požadavkům specifických segmentů trhu v našich cílových exportních trzích. Například jsme připravili variantu našeho piva Cisk s vyšším obsahem alkoholu, abychom se prosadili na významném trhu silnějších piv v Itálii. K takovému rozhodnutí nás mimo jiné vedla skutečnost, že tento konkrétní trh je dostatečně veliký, aby se vyplatilo investovat do adaptace produktu a značky. Také marže jsou výrazně vyšší než marže z piv ležákového typu, která zákazníci kupují nejčastěji," říká výkonný ředitel.

Na jiných trzích se může změnit pouze balení, jinde je vhodné přijít s úplně novým produktem, po kterém doma neexistuje poptávka.

„Základní elementy našich stěžejních značek Cisk nebo Kinnie zůstávají beze změn, ale v každé zemi se snažíme přizpůsobit trhu tím, že třeba obměníme produkt nebo rozšíříme řadu nabízených produktů a značek. Je to v podstatě přístup založený na orientaci na konkrétní segment trhu,“ pokračuje pan Aquilina.

V tak konkurenčním odvětví, jakým je výroba značkových nápojů, není nový nebo odlišný produkt zárukou úspěchu. Větší společnosti se zavedenějšími značkami vždy překonají menšího hráče v objemu výdajů na reklamu a marketingové akce a mají silnější distribuční strukturu.

Profitujte z flexibility

„Zjistili jsme, že nejlepší způsob konkurence je snaha prosadit se v aspektech, které nahrávají našim silným stránkám. K těm patří zejména flexibilita, schopnost rychle reagovat na poptávku a možnost přizpůsobovat značky a produkty. Je to trochu hra kdo s koho, kde je cílem ukousnout si z tržního podílu silnějších konkurentů a zavést se jako hráč na specificky vymezeném segmentu určitého počtu prioritních cílových trhů, které nám podle našeho názoru nabízejí nejlepší dlouhodobé perspektivy co do objemu a ziskovosti.“

Přesun z domácího trhu, jako je Malta, která má kolem 400 000 obyvatel, představuje i určitý psychologický problém, podotýká pan Aquilina. Společnost je totiž zvyklá na dobrou kontrolu nad tvorbou cen, úvěrovými podmínkami a distribucí a také přesně ví, co se na trhu dennodenně děje. Představa, že má vystoupit z pohodlné domácí scény do velkého světa plného nejistot a rizika, může nahánět strach.

„Můžete pracovat na minimalizaci rizik, ale musíte se smířit s tím, že je nelze úplně vyloučit. Musíte zvážit, jestli vám potenciál pro objem a růst firmy stojí za vyšší riziko,“ radí pan Aquilina.

„To je dlouhodobý a nákladný proces. My očekáváme, že plody svého rozhodnutí uvidíme ve výhledu příštích pěti let.“

Opouštíte webové stránky HSBC CMB.

Vezměte prosím na vědomí, že právní ujednání externích stránek se bude lišit od podmínek používání a ochrany osobních údajů na našich webových stránkách. Následující stránka se otevře v novém okně nebo záložce prohlížeče a je pouze v agnlickém jazyce.

Opouštíte webové stránky HSBC CMB.

Vezměte prosím na vědomí, že právní ujednání externích stránek se bude lišit od podmínek používání a ochrany osobních údajů na našich webových stránkách. Následující stránka se otevře v novém okně nebo záložce prohlížeče.